专长

Fractional CTO

一位兼职的资深技术负责人，面向那些技术已经决定成败、 但还养不起一位全职 CTO 的企业。

有一种规模的企业：技术已经是决定性的，可是公司里还没有任何人的本职工作是"决定技术"。 于是决定就由当时在场的那个供应商来做，或者由唯一那位内部开发来做， 或者由管理层根据一份演示文稿来做。这些决定单看每一个都挺合理。 三年之后加起来，就变成了一套没人真正掌控、而且每个月的成本高于回报的系统。

Fractional CTO 正是为这个规模准备的：同样的角色，同样的决策分量， 按阶段每月或每周投入两三天。这不是交付一份文档就走人的咨询： 这是对企业技术决策的持续负责。

我负责什么

• 架构。哪些系统保留、哪些替换、怎么让它们互相对话。 最贵的那个决定，往往也是被做得最匆忙的那个。
• 供应商决策。读招标文件、主持技术谈判、识别出哪一份报价是在 卖给你一个问题而不是解决它。这一项通常最先把自己赚回来。
• 团队。招对开发、把他们带起来、给他们一套与 AI 协作的现代工作方法。 目标不是让你们依赖我，而是到某个时点你们不再需要我。
• 优先级。决定先做什么，更重要的是决定不做什么。 路线图死于"同时有太多重要的事"。
• 持续照看。活着的软件需要有人每周看一眼：什么坏了、什么变慢了、 什么已经没人用了。

我们怎么合作

几乎总是从一段短暂的"读"开始：两三周时间，我看系统， 去跟真正在用它们的人谈，而不只是跟当初买下它们的人谈， 然后给你们一张诚实的地图：你们手上有什么、它花了多少钱、什么在卡着你们。 接下来一起定节奏：有的需要每周一天到场，有的需要每月两天加上决策时随时能找到我。

我的工作方式就是笔记里写的那一套：一次一个流程。 每一次介入都从公司里真的有人感到疼的问题开始，几周内产出可用的东西， 再让这个东西成为下一块的基石。我不带来那种三年大计划， 因为我见过太多三年大计划在第一次优先级变动时就被塞进了抽屉。

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什么时候不需要

如果你们已经有一位称职的内部 CTO，就不需要。如果问题只是一个有头有尾的具体项目， 签一个项目合同比设一个长期角色更合适。如果你们要找的是一个替已定决策背书的人， 那我不合适：这个角色的价值恰恰在于，能在一条路开始烧钱之前说它是错的。